国资国企专业化整合（一）

作为国企改革优化提升行动重点任务之一，专业化整合旨在将资源向优势企业和主业企业集中，是加快国有经济布局优化和结构调整的重要举措，也是提升国有资本配置效率、增强国有企业核心功能和核心竞争力的有效途径。本刊推出系列专题，总结国资国企专业化整合经验，以期发挥典型案例的示范引领作用。

——编者

文｜王悦  张政

关键词：专业化整合；优化国资布局结构；突出主责主业；优化资源配置；中央企业；地方国企

   党的二十大报告提出：“加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。”推进国有企业专业化整合，是加快国有经济布局优化和结构调整的重要举措。

   专业化整合是通过资产重组、股权合作、资产置换、无偿划转、战略联盟等方式，打破企业边界，将资源向优势企业和主业企业集中，既包括内部资源整合，也包括对外部资源的并购重组，旨在增强国有企业核心功能和核心竞争力，推动国有资本和国有企业做强做优做大。近年来，国务院国资委和地方国资监管部门围绕服务国家战略、集聚创新资源力量、提升资源配置效率，加快推进中央企业、地方国有企业专业化整合。据统计，国企改革三年行动期间，中央企业共协调推动30多个专业化整合重点项目，全国省属国有企业开展专业化整合2150次。2022年，中央企业专业化整合纵深推进、全面提速，累计实施专业化整合项目1272个，其中央企内部资源整合项目803个、央企间整合项目154个、央地整合项目138个、外部资源整合项目177个。

专业化整合重要意义

  从国家战略、产业竞争、企业发展等不同维度看，专业化整合是从根本上减少国有企业重复投资、同质化竞争的重要手段，使企业主责主业更聚焦、核心竞争力更强、产业结构更清晰，从而进一步提升国有资本配置效率，不断优化国有经济布局结构，更好发挥国有经济战略支撑作用。

1. 服务国家战略，实现国有资产保值增值

  一是增强重要资源能源的支撑托底能力。国有企业通过产业内并购重组、股权合作等方式，有效提升市场集中度，化解过剩产能，淘汰落后产能，减少资源浪费，有力服务国家发展战略大局，在保障国家资源能源安全、粮食安全等领域发挥着“稳价保供”的“顶梁柱”“压舱石”作用。例如，中煤集团与国家电投开展煤电项目专业化整合，深化煤炭与煤电、煤电与可再生能源“两个联营”，增强能源电力供应支撑托底能力，保障国家能源安全；中储粮与中粮集团以股权合作方式共同出资组建中企联合粮食储备有限公司、中企联合油脂有限公司，更好发挥中粮集团市场化功能和中储粮政策性功能“双轮驱动”优势，有力保障国家粮食安全。

  二是畅通产业链上下游。国有企业通过专业化整合，强化供需协同，推动产业链上下游有效衔接、协调运转，保持稳定健康发展。例如，国家管网集团整合广东、浙江等省份管道资产，推动“X+1+X”油气市场运营机制和“全国一张网”新格局加快形成；通用技术集团布局医疗服务领域，积极参与国有企业办医疗机构改革，以市场化方式整合国企医疗资源，与21家中央企业、地方国企达成合作，承接339家医疗机构，快速发展为床位数量领先、网络覆盖全、全产业链特征明显的医疗健康领域领军企业。

  三是实现国有资产保值增值。推动企业同类业务及不同企业之间的专业化整合，提高企业经济效益，增强企业竞争实力，实现国有资产保值增值。例如，中国宝武与中粮集团推动的专业化整合及产业链协同等项目，将双方优势转化为发展合力，放大协同效应，为打造细分领域世界一流企业创造条件。中国中车按照专业化发展思路，将所属长江公司、太原公司、西安公司、眉山公司、贵阳公司5家子公司整合重组为中车长江运输设备集团有限公司，经过五年改革发展实践，从传统的铁路货车修造企业转型升级为以铁路运输装备为核心、以战略性新兴产业为支撑的现代物流装备系统解决方案供应商，2023年营业收入和净利润较重组初期的2018年分别增长10%、41.25%。

2. 产业竞争更加有序，资源配置更加优化

  一是主业相近的企业“强强联合”。浙江海港集团通过对省内沿海五港和义乌陆港及相关内河港口的一体化整合，形成以宁波舟山港为主体，以浙东南沿海温州、台州两港和浙北环杭州湾嘉兴港等为两翼，联动发展义乌陆港和其他内河港口的“一体两翼多联”港口发展新格局，实现港口资源利用集约化、运营高效化、市场竞争有序化、服务现代化。煤炭生产领域两家省属国企山东能源集团和兖矿集团于2020年联合重组，2022年营业收入达8347亿元，跃居《财富》世界500强第69位、中国企业500强第23位、中国煤炭企业50强第1位。高速公路建设运营领域的山东高速集团与齐鲁交通集团联合重组，2022年资产总额超过1.3万亿元。由广钢集团、万宝集团、万力集团、广智集团4家企业先后两次重组而成的广州工业投资控股集团有限公司，着力打造粤港澳大湾区先进制造业龙头企业，2023年上榜《财富》世界500强（排名第414位）。湖南省2022年将湖南建工集团、湖南交水建集团等10家省属国企重组整合为5家，优化了国有资本布局结构，提升了企业竞争力。

  二是企业资产沿产业链向优势企业集中。广州越秀集团整合广州岭南集团旗下皇上皇集团等企业，实现食品产业资源集聚，形成“从田间到餐桌”的食品全产业链。山东重工集团重组中国重汽集团和山东交通工业集团，使商用车产业链上的省属国有资产合而为一，实现优势互补、资源共享和产业协同，打造具有较强国际竞争力和品牌影响力的世界级工业装备集团。上海市将国盛集团、锦江国际集团、上海交运集团旗下的游轮资产全部整合至久事集团旗下浦江游览公司，成为上海新的文旅名片。

  三是“合零为整”，协同作战，打造现代产业链“链长”。中国三峡集团将所属中国水利电力对外有限公司整体划转至中交集团，做强清洁能源产业链、价值链，提升国际市场竞争力和话语权。中国西电集团与国家电网部分子企业实施重组整合，设立中国电力装备集团有限公司。湖北省将5家主业相同、相近或产业链重叠的省属企业整合重组为长江产业投资集团有限公司，打造中部地区“产业航母”，服务湖北现代产业集群建设，引领带动全省战略性新兴产业发展。安徽交控集团发挥高速公路核心主业带动作用，按照“同业归并、统一经营”原则，相继完成服务区、广告传媒、施工等资源横向整合，设计与检测业务纵向协同，类金融和股权投资业务集中管理，以及物业管理业务整合，在投资、运营、设计、施工、服务区、油品、传媒、信息技术、资源开发等交通产业链各环节打造一批实力强、品牌优、资质全的专业化子公司梯队。

3. 突出主责主业，增强企业竞争力

  一是融合内外部资源，补齐高质量发展短板。国药集团通过上市平台整合内部资源，“一业一企”形成发展合力：在化学制药领域，通过实施多家上市公司互为条件的重大资产重组，将原分散于四个主体、三家上市公司的20多户化学制药企业整合进入A股上市平台国药现代，组建中国第四大化学制药企业，形成规模经营效应，提升企业综合竞争实力；在研发制造领域，通过对太极集团、九强生物等行业骨干上市企业的投资并购，补齐品牌中成药的产业短板，发展成为国内最大的中药生产企业；在医药商业领域，将国内最大的医疗器械流通企业国药器材注入港股上市公司国药控股，实现药品流通、医疗器械流通和医药零售“三网”融合，巩固了国药集团在医药商业领域的龙头地位。

  二是推进业务协同与管理融合。中国建材对基础建材业务实施分步整合，先将非水泥上市公司的资产全部注入新疆天山水泥股份有限公司，然后对宁夏建材、祁连山水泥两家水泥上市公司实施整合，整合后的新天山水泥成为市值超千亿元的全球水泥行业规模最大上市公司。新天山水泥完成整合后，打破原有企业组织架构，管理人员全体竞聘上岗，按市场业务重新组建14个区域公司，有效激发了企业发展活力、动力，提升了企业管理水平；同时对公司子产业实施更加精细化、专业化整合，将原来分散在各水泥企业的商混（商品混凝土）和骨料业务合并，组建专业化的商混和骨料业务平台公司，实行统一运营模式、统一成本管控、统一营销策略的“三统一”，致力于打造世界一流商混、骨料专业化公司。中车长江集团整合组建后，明确各成员企业差异化定位和业务发展方向，盘活人力资源存量，推进业务和技术协同、组织和文化融合，形成子集团母合效应，积极探索以“治理+核心管理+协同”为核心的央企子集团治理管控模式。

 三是发挥国有资本运营公司和国有资本投资公司作用。中国诚通围绕“国有资本流动重组、布局调整的市场化运作专业平台”定位，积极贯彻落实国务院国资委关于油气管网、钢铁、电气装备、现代物流等重点行业重组整合的决策部署，综合发挥国有资本运营公司“改革工具箱”作用，先后出资930亿元助推中央企业战略性重组，成为5家央企的重要股东：参与国家管网集团、电气装备集团组建；重组设立中国绿发集团并持续投资；增资鞍钢成为其第二大股东并推动鞍钢重组本钢；推动所属4家物流企业与所托管的中国铁路物资集团进行专业化整合，组建中国物流集团。保利集团充分发挥国有资本投资公司的作用，先后通过收购中航地产，重组整合中国工艺集团、中轻集团、中丝集团、华信邮电等央企和贵州久联、贵州盘化、广东长大等地方国企，构建形成集贸易、地产、文化、科技、工程和金融服务于一体的“5+1”业务体系，打造一批专而强、专而优的细分行业/领域领军企业和一流品牌。

专业化整合主要举措

1. 高位推动，统筹谋划

  国务院国资委高度重视国资国企专业化整合工作，通过印发指导性文件、建立信息报送分析机制、协调推动重点项目、组织集中签约等方式，推动中央企业扎实开展战略性重组和专业化整合各项工作，取得积极成效。2023年3月，国务院国资委举行中央企业集中签约仪式，11组专业化整合项目集中签约，拉开国企改革优化提升行动的帷幕。签约项目涉及清洁发电、矿产资源、生态环保、医疗康养等领域，既有央企间的资源整合，也有央地间的协同发展。各地也纷纷出台推动地方国企专业化整合的相关政策性指导文件。例如，湖南省出台《省属监管企业有关资产资源专业化整合工作实施方案》，按照对标一流、聚焦主业、协同发展的原则，对省属监管企业有关资产资源进行专业化整合，涉及6大产业板块的12家省属监管企业。《四川省人民政府办公厅关于进一步推动省属企业结构调整和重组的实施意见》提出，坚持突出主业、控制辅业，以能源矿业、建筑地产、旅游、物流等领域为重点，通过无偿划转、股权合作、资产置换、战略联盟、联合开发等方式，将资源向优势企业和主业企业集中，实行专业化运营，减少无序竞争和同质化经营，提升企业运行效率和市场竞争力。

2. 纵横结合，多向发力

 一方面，着力推动横向整合，发挥资源优化配置效应。例如，中远集团与中国海运两家主业及产业链高度重叠的央企整合重组为中远海远，在综合运力、干散货船队运力、油轮船队运力、杂货特种船队运力、集装箱码头吞吐量等方面实现多个“全球第一”，牵头成立的航运联盟“海洋联盟”具有广泛影响力。钢铁行业“鞍本联合”，中国宝武并购马钢、太钢、重钢、新钢等钢企，提升了产业集中度和企业竞争力。山西省属七大煤企集中合并为两家，进一步提升煤炭行业集中度和煤企产量。另一方面，着力推动纵向整合，发挥产业链带动效应。例如，美锦能源布局氢能产业链，收购飞驰汽车51%股权；山东能源集团旗下兖矿能源投资高端化工材料、新能源、智慧物流等领域；华阳股份投资布局飞轮储能、钠离子电池、光伏电池片等领域。

3. 重点领域，各具特色

 专业化整合既有传统产业领域也有新兴产业领域，各具特色。在注重基础性、保障性、公共性等传统领域资源整合优化的同时，关系未来长远发展、科技自立自强的战略性新兴产业领域的整合项目呈现快速持续上升态势。例如，中国船舶集团全方位、多角度开展主业实业优化整合，市场地位更加稳固，造船完工量、新接订单量、手持订单量三大指标连续三年位居世界前列。中国宝武先后对中钢集团进行托管、重组，依托自身优势加快推动债务重组、资产盘活、业务协同等重点工作。国投集团围绕生物技术、新材料等战略性新兴产业领域开展投资并购，加快打造自主可控的产业链供应链。中国联通整合“云、大、物、智、链、安”专业资源和能力，组建联通数字科技有限公司，面向重点垂直领域成立18个“行业军团”，构建创新能力组织体系。山东能源集团推动矿产、化工、电力三大传统产业转型升级，同时通过专业化整合发展壮大新能源／新材料、高端装备制造、现代物流贸易三大新兴产业。与此同时，上海大数据集团、浙江种业集团、河南中豫信用增进有限公司、山东健康集团、山东人才集团、山东环保集团等布局新赛道、服务新发展的新国企陆续挂牌成立，成为具有新质生产力要素的新兴产业龙头企业。

4. 整合范围，更加广泛

 除了央企之间、央企内部的资源整合，专业化整合还涉及央企与地方国企、高校、科研院所、民营企业之间的协同互补，更大范围优化资源配置。例如，中国稀土集团加强与四川、江西、广东、福建等省份合作，开展矿山、冶炼资源/资产整合，推动我国稀土资源优势加快转化为科研优势、产业优势、经济优势和战略优势，向产业链下游延伸、价值链高端攀升。中煤集团充分发挥区域一体化煤炭资源开发和运营管理优势，着力推进山西、内蒙古、新疆等煤炭资源重点地区企业专业化整合，更好发挥煤炭保供“顶梁柱”“压舱石”作用。中粮集团积极推进海外业务重组，并购新加坡来宝农业、荷兰尼德拉两家跨国粮商，整合成立中粮国际控股有限公司，在巴西、阿根廷、美国、澳大利亚、乌克兰等世界粮食核心产区取得了港口、码头、仓储设施等一批战略资源，开展大豆、玉米、小麦、食用油、食糖、棉花等紧缺农产品的全球布局，建设世界一流大粮商。

5. 整合形式，丰富多样

 专业化整合形式丰富多样，既有无偿划转、协议转让、投资并购，也有股权合作、组建战略联盟和创新联合体等。

 一是以市场化方式推进重组。例如，中远海运收购东方海外国际和胜狮货柜，在集装箱市场“一箱难求”时赢得主动，为疫情期间进出口贸易畅通发挥了重要作用。国药集团加大新冠疫苗、血液制品、医药制造和流通领域的整合力度，提升供应保障能力，为打赢疫情防控阻击战做出重要贡献。中交集团以60亿港元收购绿城中国24.288%股份，成为其并列第一大股东，目前绿城中国总资产超5400亿元，净资产超1000亿元，“绿城”品牌价值高达1150亿元。二是无偿划转。例如，中国电科通过无偿受让产权划转的方式取得国务院国资委持有的中国华录66.78%股权；中轻集团、中国工艺集团、中丝集团整体无偿划转并入保利集团，中国国新将其持有的华信邮电100%股权无偿划转至保利集团。三是内部整合。例如，中国船舶通过吸收合并、压减管理层级等改革举措，二级单位数量由“两船重组”时的147家降至103家，产业体系进一步精干、各子企业主业定位更加清晰。

6. 业务整合，管理融合

 整合重组企业加快推动业务、机构、人员、管理、文化等全方位融合，复制推广先进管理理念和生产经营经验，形成协同发展效应，充分释放重组整合的红利。例如，中国宝武与马钢集团联合重组之初即形成14个专业领域59个模块69项管理对接工作任务及项目，并明确马钢集团新的管理定位、任务和管控责任；同时，实施基层组织变革和流程再造，实现机构精简、人员精干、管理水平提升、生产经营提质增效；马钢集团通过接入中国宝武工业互联网平台，构建“一总部多基地”管理体系，将总部运营管控中心打造成智慧中枢，在炼铁、炼钢、热轧、冷轧、长材等工厂打造10个智控中心，实现智能高效的数字化运营管控。中交集团旗下中国交建2021年5月完成对葡萄牙第一大建筑工程承包商莫塔集团的股权收购成为其第二大股东后，深度参与莫塔集团法人治理，开展人才和技术交流，协同开发项目，并在履行社会责任等方面深化合作，使得莫塔集团实现良性发展，经营业绩稳步增长，为中葡、中欧务实合作添砖加瓦。

以专业化整合推动战略性新兴产业发展

 战略性新兴产业代表新一轮科技革命和产业变革的方向，是国家培育发展新动能、赢得未来竞争新优势的关键领域。专业化整合是加快发展战略性新兴产业的重要途径、关键举措和有力抓手。下一阶段，国资国企将围绕关键领域实施覆盖面更广、参与主体更多、精细化程度更高的专业化整合，发挥国资国企优势，提升资源配置效率，放大国有资本功能，助力战略性新兴产业发展跑出加速度、迈上新台阶。

1. 增强战略性新兴产业规模实力

 加大对关系国家战略安全、未来发展等领域的资源整合力度，推动资源持续向主业企业、优势企业、产业链“链长”企业集中，加快打造一批综合实力强、技术水平高、管理能力优的世界一流企业，重点培育行业内专业领军企业；同时，对于市场空间有限、进入门槛较低的相关“红海”领域，要加大力度合并同类项。

2. 推动战略性新兴产业上下游协同发展

 国有企业要把握好在产业链中所处位置，综合运用股权合作、交叉持股、联合开发等多种方式，推动战略性新兴产业上下游协同发展。发挥国有企业引领带动作用，构建产业联盟、产业生态圈，促进国有企业与各类企业融通发展。统筹用好国内国际两个市场、两种资源，持续优化国有资本海外布局，提升全球资源配置能力。

3. 打造战略性新兴产业发展引擎

 通过整合上中下游企业资源，打造创新联合体升级版。国有企业要积极参与国家实验室等国家重大创新平台建设，加快攻克关键核心技术难题。中央企业要深化与地方国企、高校、科研院所、民营企业合作，加快构建以企业为主体、市场为导向、产学研用深度融合的科技创新体系，聚焦创新攻坚，打造推动战略性新兴产业发展的关键引擎。

4. 夯实战略性新兴产业发展根基

 坚持“一业一企、一企一业”，实现内部资源“应整尽整”“应合尽合”，提升资源配置效率和发展质量。坚持有进有退，加大“两非”“两资”处置力度，整合更多资源投向战略性新兴产业，大力发展新制造、新服务、新业态，加快培育新质生产力新优势。■

作者单位

国务院国有资产监督管理委员会研究中心